NEWSLETTER

A Főváros egyik fontos célja egy olyan kezdeményező városkormányzás, melyben fontos az együttműködés és az innováció. Ezt támogatja az ügyfélközpontú városi szolgáltatásfejlesztés megteremtése. 
Ez az online segédanyag tartalmazza mindazt a tudást, ami szükséges, hogy a Hivatal munkatársai ügyfélközpontú városi szolgáltatások fejlesztésében működhessenek közre.
Bár ez egy kifejezetten a budapesti Városháza számára készített anyag, örömmel tesszük közzé, hogy minél több önkormányzat és más közigazgatási szervezet is használhassa ezeket a módszereket.

Miért készült el ez a segédanyag?

A hagyományos szolgáltatásdefiníciók legtöbbször arra koncentrálnak, hogy hogyan lehet a szolgáltatásokat a termékektől megkülönböztetni (a szolgáltatás nem megfogható, nem keletkezik tulajdonjog a szolgáltatás nyomán stb). A szolgáltatástervezés lényegének megértéséhez viszont kissé eltérő megközelítésre van szükség:
Szolgáltatásként tekintünk mindenre, ami valamilyen érték nyújtását valósítja meg szolgáltató és a szolgáltatást igénybe vevő között.

<figure><img src="/api/file/image/mi-a-szolgaltatas.png" alt="Mit" width="335" height="189" /></figure>
 
A hagyományos szolgáltatásdefiníciók legtöbbször arra koncentrálnak, hogy hogyan lehet a szolgáltatásokat a termékektől megkülönböztetni (a szolgáltatás nem megfogható, nem keletkezik tulajdonjog a szolgáltatás nyomán stb). A szolgáltatástervezés lényegének megértéséhez viszont kissé eltérő megközelítésre van szükség:
Szolgáltatásként tekintünk mindenre, ami valamilyen érték nyújtását valósítja meg szolgáltató és a szolgáltatást igénybe vevő között.

Mit tekintünk szolgáltatásnak?

<figure><img src="/api/file/image/szolgalatas-2.png" alt="Szolgáltatás" width="428" height="181" /></figure>
 
Hogy valami szolgáltatás-e, azt legkönnyebben az igénybe vevő szemszögéből tudjuk eldönteni. Ha neki értékes, valamilyen igényét kielégíti egy dolog, akkor az szolgáltatás. Így lehet szolgáltatás egy városban a jó levegő, a tisztaság vagy a biztonság is. Nem lényeges, hogy pénzzel fizetnek-e érte, de az igen, hogy valaki szolgáltassa ezeket. Nem szolgáltatás az, ami szabadon és végtelenül hozzáférhető. Nem szolgáltatás a természetben az oxigén, de egy űrállomáson az. Nem szolgáltatás az eső, de egy száraz területen az öntözés igen.
Egy város által nyújtott szolgáltatások lehetnek a fentieken túl például a közérdekű információkhoz való hozzáférés, a tömegközlekedés vagy a jogi tanácsadás is. A szolgáltatásokat lehet közvetlenül vagy egyéb szervezeteken keresztül is nyújtani. A szolgáltatások lehetnek kevés interakcióból állóak (például telefonos tájékoztatás) vagy komplexek és sokszereplősek (például idősotthoni ellátás).

Bővebben a szolgáltatás definícióról

<figure><img src="/api/file/image/szolgalatas-4.png" alt="Szolgáltatás" width="396" height="200" /></figure>
 
A kézikönyv további részeiben sokszor említjük majd az „interakció” kifejezést. Interakciók alatt azokat az eseményeket értjük, amik egy szolgáltatás igénybevételekor a szolgáltató és az igénybe vevő közt történnek.
Egy nagybevásárlás például állhat a következő interakciókból: észrevenni egy reklámplakátot a hazafelé tartó úton, böngészni a kedvezményes ajánlatokat az akciós újságban, leparkolni az áruház parkolójában, bevásárlókocsit tolni az áruházban, megtalálni konkrét termékeket az üzletben, kasszaszalagra pakolni az árut, várakozni a fizetésre, fizetni a kasszánál.
Ezeket az eseményeket (az interakciókat) a szolgáltatás felelősei alakítani tudják, így van lehetőségük befolyásolni azt, ahogyan a szolgáltatást igénybe vevők megítélik a szolgáltatást. Ha például egy élelmiszerüzletben sokat kell várni a kasszáknál, az a vásárlók számára kellemetlen élmény lehet, amiért legközelebb lehet, hogy inkább más üzletet választanak. Az áruház vezetése, ha felismeri ezt a problémát, tehet azért, hogy rövidebb legyen a várakozási idő (például több kassza kialakításával, a személyzet bővítésével vagy önkiszolgáló kasszák telepítésével).

Minden szolgáltatás interakciókból áll

<figure><img src="/api/file/image/hatter.jpeg" alt="Szolgáltatás" width="300" height="300" /></figure>
 
Minden szolgáltatásnak vannak az ügyfelek számára látható és nem látható részei. Egy kávézóban például az ügyfél találkozik a felszolgálóval, a kávé ízével, az ügyféltér tisztaságával és hangulatával. Nem találkozik viszont a konyhai előkészítéssel, a mosogatással, az áruszállítással, a beszerzéssel, a pénzügyi tervezéssel. Ezek a háttérfolyamatok viszont ugyanolyan fontosak az ügyfélélmény szempontjából, mint a látható részek. Ha az áruszállítás nem megfelelően szervezett, az alapanyaghiányt, kiszámíthatatlanságot eredményezhet, végső soron pedig az ügyfelek elpártolását.
A szolgáltatástervezés ezért mindig kiterjed a háttérfolyamatok tervezésére is annak érdekében, hogy a városlakók által tapasztaltakat a legsikeresebben befolyásolhassa.

Háttérfolyamatok nélkül nincs szolgáltatás

<figure><img src="/api/file/image/valtozas-eredmenye-1.png" alt="kiskonyv" width="302" height="221" /></figure>
 
A szolgáltatástervezés az a tevékenység, amikor egy szervezet az erőforrásait (emberi erőforrások, infrastruktúra, eszközök, háttérfolyamatok) annak érdekében tervezi és szervezi, hogy fejlessze a szolgáltatásaihoz kapcsolódó felhasználói élményt. Hogy „jó” szolgáltatást hozzon létre.
Nem mindig van tudatos szolgáltatástervezés ott, ahol szolgáltatás van. Jellemző az, hogy szolgáltatások interakciói és háttérfolyamatai esetlegesen, hagyományokat követve, vagy ad hoc módon alakulnak. Előfordul, hogy szolgáltatások bizonyos részei jól működnek, bizonyos szempontoknak jól megfelelnek, azonban más részei elnagyoltak, elhanyagoltak.
Ahol nincsen tudatos, szisztematikus szolgáltatástervezés, ott is van azonban felhasználói élmény. A szolgáltatást igénybe vevők elvárásai és tapasztalásai függetlenek attól, hogy egy szolgáltatást mennyire tudatosan terveztek meg.

Tudatos vagy nem tudatos tervezés

A szolgáltatásokról

<figure><img src="/api/file/image/mitol-jo.png" alt="Mitől" width="338" height="254" /></figure>
 
Az a legfontosabb, hogy mindannyian ugyanazt értsük „jó” alatt, amikor meglévő szolgáltatásokat értékelünk vagy újakat fejlesztünk. A Főváros adminisztrációjának felmérése, nemzetközi példák és a szolgáltatástervezés általános gyakorlata alapján hat olyan jellemző van, amelyek teljesülése nagy eséllyel eredményez „jó”, a budapesti városlakók számára kényelmes, értékes szolgáltatást.

Mitől jó egy szolgáltatás

<figure><img src="/api/file/image/varoslakok.png" alt="Városlakók" width="412" height="221" /></figure>
 
Egy jó szolgáltatás pontosan arra ad megoldást, amit a városlakó (személy, civil szervezet, vállalkozás képviselője) és használója szeretne elérni. Gyakori probléma az, hogy interakciók tervezésekor szem elől tévesztjük a mögöttes célt, ami a valódi értéket képviseli a lakos, ügyfél számára. Egy igény bejelentése, űrlap kitöltése, egy engedély igénylése nem cél, hanem eszköz, köztes lépés csupán.
Egy jó szolgáltatás és a jó szolgáltatás igénybevétele közbeni interakcióknak arra kell fókuszálniuk, hogy az igénybe vevő hozzájusson ahhoz az értékhez, melyet a szolgáltatástól vár. A háttérfolyamatok is az alapján ítélhetők meg, hogy mennyiben segítik, teszik könnyebbé ezt.
Példa: A közterület-használat egyrészt egy hatóságieljárás, melynek célja a legális működés és a visszaélések kiszűrése. Tekinthetünk azonban úgy is a közterület-használatra, mint egy szolgáltatásra: a város a közterületet a helyi szolgáltatók vagy lakosai rendelkezésére bocsájtja, hogy azok közösségi életet éljenek, kereskedelmi tevékenységet folytassanak.

A város lakói, használó állnak a középpontban

<figure><img src="/api/file/image/ertheto.png" alt="érthető" width="377" height="221" /></figure>
 
Egy jó szolgáltatás (és köztes interakciói) az igénybe vevők szükségleteihez és lehetőségeihez igazodik. Nem elvárásokat támaszt a felhasználói irányába, hanem tudomásul veszi az adottságaikat, és ezekhez alkalmazkodva segít hozzájutni ahhoz az értékhez, amit azok elvárnak. Ha szükséges, segít a felhasználói képességek fejlesztésében.
Egy jó szolgáltatás igénybevétele intuitív, magától értetődő: nem igényel előzetes, speciális tudást, a kapcsolódó háttérfolyamatok ismeretét. Amennyiben ilyenre szükség van, a szolgáltató előzetesen gondoskodik a közérthető tudásátadásról. A tudásátadás hatékony, ha az interakciók közben történik és az igénybe vevő élethelyzetéhez szabott: ha kell, személyes, ha kell, idegen nyelvű, és minden esetben akadálymentesített.
Egy jó szolgáltatás, ahol lehet, odafigyelően csökkenti az igénybe vevő energiabefektetését. Nem kéri újra ugyanazokat az információkat, egyszerűsíti a döntési pontokat.
Példa: Az éves adóbevallás rengeteg adat cseréjével, szinkronizálásával jár együtt, különböző alanyokra különböző szabályok vonatkoznak. Sok a hibalehetőség, szaktudás nélkül nehéz az eligazodás. A hatóságok a megfelelő adatok bekészítésével, a megfelelő szabályok előre alkalmazásával azonban elrejthetik a komplexitást, és egy egyszerű jóváhagyó gesztussá tehetik az adóbevallást, mely akár néhány kattintással is megoldható.

Érthető, figyelmes, törődő

<figure><img src="/api/file/image/jo-szolgaltatas.png" alt="Jó" width="365" height="222" /></figure>
 
Egy jó szolgáltatás kiszámítható. Az igénybe vevő előre tudja, mit várhat a szolgáltatástól és ezeket az elvárásokat a szolgáltató megbízhatóan teljesíti.
Egy jó szolgáltatás esetében az igénybevétel előtt és közben is egyértelmű, hogy milyen lépésekből áll a szolgáltatás teljesítése – melyek a következő lépések, a határidők, egy adott pillanatban hol tart a folyamat. Gyakran szül bizonytalanságot az, hogy egy folyamat a felhasználó által vártnál hosszabb ideig tart, és erre az időre megszakad a kapcsolat a szolgáltató és az igénybe vevő között. Egy jó szolgáltatás esetében azonban ez nem fordul elő: a szolgáltató vagy a folyamatot megelőzően menedzseli az elvárásokat, vagy a folyamat közben tájékoztat.
Példa: Egy helyi buszjárat igénybevétele Budapesten akkor is egyszerű, ha az adott vonalon még nem közlekedtünk. A megállóba érve látjuk, hogy a járat valóban ott közlekedik, látjuk, mikor érkezik, és mely útvonalon halad majd. A buszt a száma alapján könnyen azonosíthatjuk, felszállva pedig mindig láthatjuk, éppen mely megállónál járunk. A buszon ülve halljuk, látjuk, amikor a kívánt megállóhoz érkezünk, a buszról leszállva a megálló nevét olvasva biztosak lehetünk, hogy utazásunk véget ért.

Igénybevételének folyamata átlátható

<figure><img src="/api/file/image/felelos.png" alt="Van" width="270" height="221" /></figure>
 
Egy jó szolgáltatás esetében az igénybe vevők számára világos az, hogy a szolgáltatás nyújtása kinek a felelőssége. Ha a szolgáltatással kapcsolatban kérdés vagy panasz merül fel, az igénybe vevő könnyen kapcsolatba léphet a szolgáltatásért felelős személlyel vagy szervezettel.
Komplex szolgáltatások esetében a szolgáltatás egy adott interakciójának szereplője lehet, hogy nem az egész szolgáltatásért vagy annak minőségéért, esetleges következményeiért felelős személy. Egy jó szolgáltatás esetében ekkor is világos az, hogy a szolgáltatásért ki a felelős és a felelősség mire terjed ki.
Egy jó szolgáltatás egészének és részeinek eredményei, következményei az igénybe vevő számára láthatóak, a felelős számonkérhető ezekért.
Példa: Az eBay online aukciós platform bár csak közvetítőként vesz részt eladó és vevő közti kereskedelmi tranzakciókban, nagy figyelmet fordít arra, hogy a vásárlók visszajelzéseit összegyűjtse, a rosszul teljesítő eladókat kiszűrje. Ugyan egyértelműsíti, hogy a termékekért az eladó felelős, a vásárlók kezét a megvalósult vásárlás után sem engedi el. Biztosítja azokat a csatornákat és mechanizmusokat, melyek révén a vevők sikerrel érvényesíthetik az eladóval szembeni igényeiket. A panaszok kezelésére ugyanolyan kiforrott folyamatokkal rendelkezik, mint a vásárlásra. Vevőként egyértelmű, hogy hová fordulhatunk egy nem kielégítő vagy téves vásárlás után.

Van felelőse

<figure><img src="/api/file/image/fejlodik.png" alt="Fejlődés" width="398" height="220" /></figure>
 
Egy jó szolgáltatás a tapasztalatok, visszajelzések, változó körülmények hatására folyamatosan változik, fejlődik, szükség szerint megújul.
A jó szolgáltatás nyújtója felismeri azt, hogy melyek azok a körülmények, amelyek a szolgáltatás által elérhető értékeket vagy a szolgáltatás igénybevételének megítélését befolyásolhatják – és e körülmények változására a megfelelő szolgáltatásinnovációval időben reagál. A szolgáltatás tervezésébe és folyamatos megújításába bevonja a felhasználót és valamennyi érdekeltet, hogy biztosítsa szempontjaik érvényesülését.
Példa: A Mol Bubi eredeti kerékpárjainak robosztusságára, nehézségére sok felhasználó panaszkodott. A BKK a Bubi megújításakor 3 kg-mal könnyebb bicikliket helyezett forgalomba. A felhasználói igényeket felismerve a könnyítés a termékfejlesztés kifejezett szempontja volt. Ennek, és a visszajelzésekre reagáló egyéb változtatásoknak köszönhetően az új Mol Bubi indulása minden várakozást felülmúló siker lett.

Folyamatosan fejlődik

<figure><img src="/api/file/image/digitalis.png" alt="Digitális" width="561" height="201" /></figure>
 
Egy jó szolgáltatás tehát kulcselemeiben vagy egészében digitális – elérhető az interneten keresztül, akár mobileszközről is.
Egy jó szolgáltatás a digitális megoldásaival a szolgáltatás igénybevételét teszi könnyebbé, kényelmessé, jobban elérhetővé, de úgy, hogy a digitalizációból kimaradókat sem hozza hátrányos helyzetbe.
Példa: Észtországban 2005-ben vezették be a választásokon való digitális részvétel lehetőségét. 2019-ben már a szavazatok 43.8%-a érkezett online. Közel 250 000 ember számára sikerült kényelmesebbé, könnyebben elérhetővé tenni a voks leadását ebben az évben. Számítások szerint választásonként 11 000 munkanapnyi időt takarít meg az ország ezzel a megoldással.

Alapértelmezetten digitális

A jó szolgáltatás hat jellemzője

<figure><img src="/api/file/image/folyamat.png" alt="tervezési" width="227" height="221" /></figure>
 
A szolgáltatástervezés folyamatának egyik nagy felismerése az, hogy a problémamegoldásban alapvetően kétféle gondolkodásmód segít, és sokkal hatékonyabbak lehetünk, ha képesek vagyunk ezek tudatos megkülönböztetésére.
Az egyik típusú gondolkodás a látókör bővítéséről, a széles horizont befogásáról szól. A probléma megértése kapcsán minél több körülményt akarunk megismerni, minél több információt, adatot kívánunk feldolgozni, hogy „összeálljon a kép”. Ez a fajta gondolkodás segít akkor is, ha egy problémára megoldást keresünk: ötleteket generálunk, lehetőleg minél többfélét és minél többet, bízva abban, hogy így egy olyat választhatunk majd ki, ami kielégítő megoldást ad.
A másik típusú gondolkodás a fókuszálásról szól. Ezt a fajta gondolkodást akkor alkalmazzuk, ha már elég információt gyűjtöttünk össze, és szeretnénk köztük megtalálni a legfontosabbakat. Akkor is ez történik, amikor egy ötlet mellett letesszük a voksunkat, és kidolgozzuk a megvalósítás részleteit.
Példa: Ha autóval nyaralni indulunk egy otthonunktól távoli helyre, érdemes előre megterveznünk az útvonalat. Először megvizsgáljuk a lehetséges opciókat. Törekszünk a széles horizontra, megpróbáljuk megszerezni a lehető legtöbb információt. Kalkulálunk a menetidővel, üzemanyag-szükséglettel, autópályadíjakkal. A tervezésben egy ponton azonban átváltunk fókuszáló típusú gondolkodásra. Már nem nézünk további útvonalakat, nem gyűjtünk további szempontokat a lehetőségek közti választáshoz. Arra koncentrálunk, hogy a lehetőségek közül elvessük a nem megfelelőket és lezárjuk a tervezést egy konkrét útvonal kiválasztásával.

Tervezési folyamat

<figure><img src="/api/file/image/gondolkodaas.png" alt="Gondolkodási" width="298" height="221" /></figure>
 
A szolgáltatástervezés folyamatának egyik nagy felismerése az, hogy a problémamegoldásban alapvetően kétféle gondolkodásmód segít, és sokkal hatékonyabbak lehetünk, ha képesek vagyunk ezek tudatos megkülönböztetésére.
Az egyik típusú gondolkodás a látókör bővítéséről, a széles horizont befogásáról szól. A probléma megértése kapcsán minél több körülményt akarunk megismerni, minél több információt, adatot kívánunk feldolgozni, hogy „összeálljon a kép”. Ez a fajta gondolkodás segít akkor is, ha egy problémára megoldást keresünk: ötleteket generálunk, lehetőleg minél többfélét és minél többet, bízva abban, hogy így egy olyat választhatunk majd ki, ami kielégítő megoldást ad.
A másik típusú gondolkodás a fókuszálásról szól. Ezt a fajta gondolkodást akkor alkalmazzuk, ha már elég információt gyűjtöttünk össze, és szeretnénk köztük megtalálni a legfontosabbakat. Akkor is ez történik, amikor egy ötlet mellett letesszük a voksunkat, és kidolgozzuk a megvalósítás részleteit.
Példa: Ha autóval nyaralni indulunk egy otthonunktól távoli helyre, érdemes előre megterveznünk az útvonalat. Először megvizsgáljuk a lehetséges opciókat. Törekszünk a széles horizontra, megpróbáljuk megszerezni a lehető legtöbb információt. Kalkulálunk a menetidővel, üzemanyag-szükséglettel, autópályadíjakkal. A tervezésben egy ponton azonban átváltunk fókuszáló típusú gondolkodásra. Már nem nézünk további útvonalakat, nem gyűjtünk további szempontokat a lehetőségek közti választáshoz. Arra koncentrálunk, hogy a lehetőségek közül elvessük a nem megfelelőket és lezárjuk a tervezést egy konkrét útvonal kiválasztásával.
Sokszor előfordul, amikor a mindennapokban egy problémát próbálunk megoldani, hogy a kétféle gondolkodás keveredik vagy gyorsan váltunk egyikről a másikra. Ez az egyéni munkában beválhat, de több ember együttműködésében gondot okoz. Ha például egy projektben valaki már megoldási javaslatokkal jön elő, miközben más még többet szeretne megtudni a probléma hátteréről, vagy a csapat egy része egy konkrét megoldás kidolgozásával foglalkozik, miközben egy másik része még teljesen új irányokban gondolkodik, az a hatékonyság rovására megy. A szolgáltatástervezés strukturált folyamatában a kétféle gondolkodást tudatosan elkülönítjük, a munkát olyan szakaszokra bontjuk, amelyekben a teljes csapat ugyanazt a gondolkodási sémát követi.
A hagyományos hivatali munka során gyakoribb a fókuszáló típusú gondolkodás, az előre definiált feladatok végrehajtása, vagy már megszületett ötletek megvalósítása. Ez azonban sokszor okoz gondot: kiderül, hogy a problémát nem elég alaposan tártuk fel, felmerülnek újabb ötletek vagy épp nem várt nehézségek. Az egyre gyorsabban változó környezetben egyre nagyobb szükség van arra, hogy a széles horizontra törekvő gondolkodás is teret kapjon a munkában.

Gondolkodási sémák: széles horizont és fókuszálás

<figure><img src="/api/file/image/problema-megertese.png" alt="Probléma" width="355" height="241" /></figure>
 
A tervezési folyamatot két fő fázisra oszthatjuk. Az első arról szól, hogy a megfelelő problémát oldjuk meg. A második pedig arról, hogy a problémára megfelelő megoldást találjunk.
A megoldandó problémák a legtöbb esetben nem egyszerűek és sokféle okra vezethetőek vissza. A felmerülő megoldások pedig nagyban függenek attól, hogy miben fogtuk meg egy probléma lényegét, hogyan értettük meg egy jelenség okait, hátterét. A szolgáltatástervezés első fázisa egy probléma mély megértéséről és keretezéséről szól.
Várostervezői példával élve: ha egy környéken azt tapasztaljuk, hogy nehéz hazaérve parkolóhelyet találni, a problémát keretezhetjük úgy is, hogy nincs elég parkolóhely, de úgy is, hogy túl sok a környéken parkolni kívánó autó. A kétféle problémafelvetés nagyon különböző megoldási ötleteket vetít előre.
Egy megfogalmazott problémának általában nem egyetlen megoldása van, hanem sokféle megoldás hozhat pozitív változást (akár a megoldások kombinálása, közös alkalmazása is). A szolgáltatástervezés második fázisa megfelelő megoldások megtalálásáról és kidolgozásáról szól.
Maradva a parkolóhely példájánál: Ha úgy döntünk, hogy a parkolni kívánó autók számát csökkentenénk, azt megtehetjük tiltással, parkolódíjakkal, fizikai akadályokkal, más közlekedési módok támogatásával is. Ebben a fázisban fontos, hogy az egyes ötletektől milyen hatást várunk, hogyan reagálnak rá emberek, mennyire erőforrásigényes a kivitelezés.

Két fontos fázis: a probléma megértése és a megoldás kidolgozása

<figure><img src="/api/file/image/csapatmunka.png" alt="Csapatmunka" width="308" height="220" /></figure>
 
A szolgáltatástervezés minden esetben csapatmunka. Bár vannak olyan munkafázisok, amik egyénileg elvégezhetőek (például információgyűjtés, adatok elemzése), a problémák megértéséhez és a megoldások kereséséhez is szükség van több látásmódra, többféle háttértudásra és habitusra, szervezeten belüli és szervezeteken átívelő együttműködésre.
Csapat összeállításakor a következő szerepek betöltésére van általában szükség.
Szponzorra, aki felhatalmazást és erőforrásokat biztosít a szolgáltatástervezéshez. A szponzor bár a mindennapi munkában nem feltétlenül vesz részt, a projekt alakulását nyomon követi és a főbb döntési pontokon minőségi döntést hoz.
Projektvezetőre, aki a tervezési folyamatot kézben tartja, ügyel a megfelelő szereplők bevonására, a határidők teljesülésére, a szervezési feladatok elvégzésére.
Belső csapatra, akik a tervezési folyamatban a projektvezetővel szorosan együttműködve a részfeladatokért felelősséget vállalnak, a folyamat aktív formálóiként érdekeltek az eredmények megszületésében.
Külső résztvevőkre, akik valamilyen szakterület képviselői. A folyamatba fontos tudást hoznak, szakértelmükkel biztosítják, hogy a megoldások valóban működőképes elképzelések legyenek.

Csapatmunka

<figure><img src="/api/file/image/tervezesi-folyamat.png" alt="Tervezés" width="338" height="221" /></figure>
 
A kézikönyvben ismertetett tervezési lépések és eszköztár arra adnak választ, hogy mit kell tennünk azért, hogy a „jó” szolgáltatás szempontjainak megfelelő szolgáltatásokat, interakciókat hozzuk létre.
A lépések feladatokat generálnak, melyekhez időre és egyéb erőforrásokra van szükség. Felelősöket és egyéb szereplőket azonosítanak. A szereplők közt kommunikáció zajlik. A feladatok egymásra épülnek, részfeladatokra bomlanak és prioritási sorrendbe állíthatóak. Az erőforrások hatékony felhasználása határidők kijelölésétől függ.
A szolgáltatástervezés lépései tehát valójában egy projektté állnak össze. Olyan projektté, mely a megvalósítási szakaszhoz érkezve új projektet generál. A tervezési projekt célja az, hogy információkat szolgáltasson a megvalósítás szakasza számára.
Az, hogy a tervezés is „projektesedni” tudjon, vagyis megfelelő erőforrásokat kapjon, gyakran nem valósul meg. Ennek egyszerű oka az, hogy akik a projektek kereteit rögzítik, nem kalkulálnak azzal, hogy magának a tervezésnek is költségei vannak. Költségnek értjük a munkaerő célirányú felhasználását és az időt is.
A tervezés költségeit (erőforrásigényét) érdemes a teljes várható költséghez, az elérni kívánt hatás mértékéhez igazítani, és előre „kérni” a téma szponzorától, megrendelőjétől.
Ha tehát felmerül egy olyan új feladat, mely a korábbiakban taglaltak szerint szolgáltatás, interakció vagy háttérfolyamat kialakítását célozza, a lehető legkorábban jelezni kell a tudatos tervezés szükségességét, az emberközpontú tervezés lépéseinek projektjellegű erőforrásigényét. Ha látszólag nem fér be a projekt kereteibe a tervezés, akkor meg kell próbálni változtatni a projekt keretein. Sokszor lehet erőforrásokhoz jutni például a következő érvek kommunikációjával:
<ul>
<li>A tervezési döntések megfelelő előkészítés nélkül is megszületnek, de ez esetben a szerencsére bízzuk azt, hogy valóban a kívánt hatást érjük-e el</li>
<li>A tervezési döntések költségei az erőforrások biztosítása nélkül rejtett módon jelentkeznek, ami sok egyéb kockázatot hordoz (például munkatársak kiégése a nem várt túlórák miatt)</li>
<li>A megvalósítás erőforrásigénye gyakran nő meg menet közben a nem elég körültekintő tervezés miatt</li>
<li>A gondos, jól megalapozott tervezés nemcsak kiszámíthatóbbá teszi a megvalósítást, hanem a megvalósítás terv szerinti költségeit is képes csökkenteni</li>
</ul>
Meglévő szolgáltatások újratervezésére sokszor még nehezebb erőforrást allokálni, ebben az esetben érdemes felmérni, hogy az újratervezés révén várható-e erőforrások felszabadulása, spórolás (például egy háttérfolyamat automatizálása révén munkaerő felszabadulása).

A tervezés, mint projekt

<figure><img src="/api/file/image/workshop.png" alt="Workshop" width="226" height="201" /></figure>
 
A szolgáltatástervezésben a hatékony közös munka formátuma a workshop. A workshop koncepciója eltér a hagyományos megbeszélésekétől. A hagyományos megbeszélések során a szereplők leginkább információkat osztanak meg egymással, beszámolnak, bemutatót tartanak, feladatokat osztanak szét. A munka nem a megbeszélésen történik. A workshopok ehhez képest az irányított, aktív közös munkára koncentrálnak, célul tűzve ki azt, hogy a projektet előmozdítsák helyben, a közös munka eredményeképp. A munka, a projekt előrehaladása a workshopon történik, a szereplők aktív részvételével.
Minden workshopnak konkrét célja van, aminek elérésével azt érezhetjük, a munka előrébb gördült, túljutottunk egy akadályon. Ez a konkrét cél a workshopon részt vevők számára ismert.
A workshopokat az is megkülönbözteti a hagyományos megbeszélésektől, hogy a workshop szervezője a cél ismeretében gondosan felkészül a közös munkára: a célhoz vezető workshop-gyakorlatokat állít össze, melyben a résztvevők hatékonyan dolgozhatnak együtt (egy ötletelés például nem „folyik szét”, nem dominálja egyetlen vezető, de nem is ragad meg általános megállapításoknál). A kézikönyv későbbi részeiben a szolgáltatástervezési munka különböző fázisaihoz tartozó workshop-gyakorlatok, bevált receptek is találhatók, melyeket követve könnyű lesz eredményes workshopokat tervezni és lebonyolítani.
Ugyanakkor a városlakó központú szolgáltatástervezés folyamatában is előfordulhatnak hagyományos megbeszélések (például prezentációk a vezetőnek), de ezek aránya alacsonyabb a workshopokhoz képest.

Megbeszélések helyett workshopok

<figure><img src="/api/file/image/regi-uj.png" alt="Régi" width="192" height="201" /></figure>
 
A szolgáltatástervezés alapvetően az újításhoz, innovációhoz kötődik. Az ebben a kézikönyvben található eszközök korábban nem létező dolgokat segítenek létrehozni, vagy olyan változások eléréséhez járulnak hozzá, melyek a korábbitól eltérő eredményekkel járnak.
Ahogy semmilyen más metodológia sem, a szolgáltatástervezés sem mindenható, nem jelent minden kihívásra instant megoldást. Viszont olyan perspektívával és eszközkészlettel segít a közszolgáltatások alakításában és nyújtásában, ami az újítások bevezetését hatékonnyá és a város lakói számára értékessé teszi.
A következő eszközöket tehát kétféle esetben ajánljuk. Új szolgáltatás létrehozásakor és meglévő szolgáltatás átalakításakor – függetlenül attól, hogy a szolgáltatás nyújtásában milyen szervezeti egységek és egyéb intézmények vesznek részt.
Néhány fiktív példa, hogy mely esetekben kaphatunk fogódzót a leírtakból:
<ul>
<li>A Főváros rászorulóknak szeretne tulajdonában álló lakásokat méltányos áron kiadni. Szükség van pályázati rendszer kialakítására, az érintett családok megtalálására és informálására, a bérlői-bérbeadói interakciók (pl. a lakásokat érintő bérlői panaszbejelentés) folyamatainak kialakítására.</li>
<li>A Főváros szeretné csökkenteni a budapesti közlekedésben részt vevő járművek károsanyag-kibocsátását. Szükség van a járműforgalom felmérésére, nemzetközi példák megismerésére, a részletszabályok kidolgozására, tájékoztatásra és interakciós folyamatok kialakítására (pl. gépjárművek regisztrálására, kibocsátástól függő díjak kalkulációjára és fizetésre).</li>
<li>A Főváros szeretné átalakítani a közterület-használat igénylésének folyamatát, hogy a városlakók és a vállalkozók a jelenleginél könnyebben és nagyobb számban használhassák a közterületeket. Ehhez szükséges a jelenlegi folyamatok feltérképezése, fájdalompontok megismerése (célcsoport problémái az adott szolgáltatással), új folyamatok és kapcsolódó jogszabályok kialakítása, interakciós felületek létrehozása.</li>
<li>A Főváros szeretné, hogy a tulajdonában működő közlekedésszervező cég nagyobb megelégedés mellett szolgálja ki a Budapesten közlekedőket. Szükség van a felhasználói visszajelzések monitoringjára és értékelésére, kommunikációs felületek kialakítására, cselekvési terv készítésére, szolgáltatási szerződés módosítására.</li>
</ul>

Új szolgáltatás vagy régi javítása

Eszköztár

A tervezés 6 lépése

Az a legfontosabb, hogy mindannyian ugyanazt értsük „jó” alatt, amikor meglévő szolgáltatásokat értékelünk vagy újakat fejlesztünk. A főváros adminisztrációjának felmérése, nemzetközi példák és a szolgáltatástervezés általános gyakorlata alapján hat olyan jellemző van, amelyek teljesülése nagy eséllyel eredményez „jó”, a budapesti városlakók számára kényelmes, értékes szolgáltatást.

Vizsgáljuk meg a témát több nézőpontból

Készítsünk listát, hogy milyen információra lehet szükségünk

Itt még elég az általános megértés, nem kell belemenni a részletekbe

1. Ismerd meg a kontextust!

Ne elégedjünk meg feltételezésekkel, folytassunk valódi beszélgetéseket.

Szervezz workshopot amelynek célja: kiderüljön kik vesznek részt a folyamatban.

Készíts kutatási tervet

2. Beszélgess emberekkel!

Az információkat először szűrnünk kell ahhoz, hogy érdemi tanulságokhoz jussunk.

Az interjúkból gyűjtsétek ki az érdekes, vagy nagyon jellemző gondolatokat.

Ebben a fázisban a problémára fókuszálj. Még ne próbálj megoldásokat találni.

3. Dolgozd fel amit megtanultál!

"Hogyan tudnánk...?" kezdetű kérdéseket készíts, ezekkel közelíts a problémához.

Szervezz ötletletelést 3-8 emberrel. Gyűjtsetek minél több ötletet a kérdésre.

Az ötletekből készítsetek több koncepciót és rangsoroljátok őket.

Készítsetek prototípust, amivel kísérletezni tudtok.

4. Próbálkozz, kísérletezz!

Készíts prezentációt a már letesztelt koncepcióról

Készíts listát a feladatokról, leszállítandó elemekről. Szükséges ütemterv is

A koncepció a legfontosabb funkciói valósuljanak meg első körben.

5. Készítsd elő a megvalósítást!

Adj meg objektív indikátorokat, hogy mikor sikeres a projekt.

Időről időre értékeld az adatokat

A mérésre fordított energia legyen arányos a projekt méretével, jelentőségével.

6. Koncentrálj a hatásra!